DAL RUOLO ALL’IDENTITA’ PROFESSIONALE

VERSO UN NUOVO RAPPORTO PERSONA-ORGANIZZAZIONE

Il significato che in questi anni è stato dato al ruolo presuppone una collocazione della persona in azienda in un arco temporale piuttosto ampio e in una logica di una certa continuità.

Ma i ruoli mutano sempre più velocemente, i rapporti di lavoro sono sempre più atipici e questo richiede l’adozione di approcci alle competenze sempre più dinamici.  

Ecco che il collegamento al ruolo appare come sempre meno adeguato a soddisfare i bisogni evolutivi dell’organizzazione, che ha sempre più necessità di mobilitare continuamente il capitale umano di cui dispone e di reperire, a volte in tempi brucianti, competenze nuove e a volte inconsuete rispetto alla mission e alla struttura del business.

La crescente internazionalizzazione, la “rivoluzione digitale” (che è solo agli inizi), le nuove aree di business che si prospettano all’orizzonte, contribuiranno a rendere obsolete alcune professionalità, oggi ancora richieste.

Per non parlare dei processi di fusione e acquisizione fra aziende, di enti che vengono assorbiti in realtà più grandi, fenomeni che imprimono un nuovo stile istituzionale, gestionale, promozionale e creano la necessità di rivedere il sistema dei ruoli.

E quali implicazioni può generare la flessibilità di chi produce ottimi risultati e che, proprio in virtù delle sue ottime performance, può repentinamente cambiare ruolo dovendo, in tempi rapidissimi, apprendere competenze completamente nuove?

Le aziende cambiano con una velocità crescente. La verità è che la riflessione sulla ridefinizione della propria identità è una questione sulla quale sono sempre più impegnate le organizzazioni e soprattutto le persone.

Il passaggio da una forma di lavoro stabile e continuativa nel tempo a una caratterizzata invece da discontinuità nel rapporto persona-lavoro-organizzazione è un fenomeno appena agli inizi, che produrrà effetti molto più consistenti nel prossimo futuro.

Di fatto ci stiamo avviando verso una dimensione lavorativa in cui non sarà più una sola organizzazione a caratterizzare e definire il percorso/profilo identitario professionale della persona.

Questa precarietà dà luogo a un’ulteriore condizione di incertezza, sia da parte dell’organizzazione, sia del soggetto, che deve acquisire profonda consapevolezza del proprio percorso professionale e della progettualità personale, così da poter attenuare il senso di precarietà, di frammentazione, talvolta di “frantumazione” della propria identità lavorativa, e da cogliere le opportunità che possono derivarne.

 

LA COSTRUZIONE DELL’IDENTITA’ PROFESSIONALE

L’identità professionale si costruisce prevalentemente attraverso un percorso autodiretto, che implica la capacità della persona di ridefinirsi continuamente integrando dimensioni diverse, persino a volte in conflitto fra loro e che derivano dalle multiappartenenze che essa sperimenterà  sempre di più nel corso della propria vita lavorativa.

Non più soltanto ancorata allo specifico contesto organizzativo o allo specifico ruolo, l’identità professionale trae alimento da vocazioni e attitudini del soggetto, dalla sua capacità di abbandonare ciò che del passato non serve più e rielaborare ciò che può essere utile, dalla sua capacità di autosviluppo e autoapprendimento continui.  E’ fondamentale che la persona sia capace di dare continuamente senso a ciò che va costruendo fuori e dentro di sé, di immaginare il futuro anche attraverso gli stimoli elaborati nel confronto con le sue comunità di riferimento.

Per l’organizzazione, riflettere sulla questione complessa dell’identità professionale comporta un cambiamento che non ha precedenti.

La persona, una volta accettata e metabolizzata l’incertezza, cercherà sempre più nelle comunità di pratica e nella Rete i riferimenti di cui ha bisogno, affrontando con sempre maggiore senso di autodeterminazione gli obiettivi lavorativi, ponendosi sul mercato  con una nuova “imprenditività”, sia perché costretta dalla necessità di sopravvivenza, sia perché sempre più orientata a ricercare spazi di autonomia.

 

LE SFIDE PER LE ORGANIZZAZIONI

Il senso di attaccamento e la fedeltà all’azienda sono valori sempre più a rischio.  La sfida più difficile per l’organizzazione diventa allora saper intercettare e trattenere le persone dotate di quelle competenze chiave, strategiche per vivere il presente e affrontare il futuro, che sono poi quasi sempre quelle che tendono a staccarsi facilmente dall’organizzazione perché in grado di fare investimenti a rischio su se stesse.

Ecco che diventano strategici l’aumento del livello di ascolto e il rafforzamento dell’impegno verso la strutturazione degli strumenti volti a irrobustire il set per l’autosviluppo di cui la persona può disporre: la valutazione del potenziale, il bilancio delle competenze, la formazione, il coaching, il supporto alla “carriera”, sempre più discontinua e atipica.  L’organizzazione deve inoltre sviluppare un clima e un sistema di relazioni che “facciano la differenza” rispetto alla concorrenza.

 

Dal quadro descritto, è evidente come le competenze comincino ad allontanarsi dalla prospettiva di rispondere a un “disegno superiore” di tipo prescrittivo secondo un approccio “competenze distintive-ruolo/competenze attese-competenze possedute”, che, a fronte del contesto attuale, rischia di far prevalere l’omogeneità e gli schemi rispetto a ciò che viene richiesto oggi: la soggettività, l’eterogeneità, la complessità e la continua, rapida evoluzione.

Piuttosto, esse tenderanno ad avere sempre più un carattere in qualche modo “transitorio”, con una crescita che non avverrà per cumulazione, essendo il frutto della relazione tra il soggetto e il contesto nel quale “in quel momento” egli lavora.

E’ evidente che, secondo questa prospettiva, la stessa definizione delle competenze oscilla tra il rischio di semplificazione (è in sintesi il modo di esprimersi del soggetto), quello di indeterminatezza e vischiosità (è un sistema troppo complesso per essere classificato, o quanto meno definito), quello dell’eccessiva volatilità (ciò che sembrava utile ieri, oggi non lo è più).

E’ altrettanto evidente che la persona sfugge sempre più al “controllo” delle organizzazioni che, in questo senso, avranno sempre meno “potere”, sia sotto il profilo istituzionale, sia sotto quello sindacale (soprattutto nella dimensione nazionale).

 

LE POTENZIALITA’ DELLA RETE

A questo si aggiunge il fatto che la Rete offre e offrirà sempre di più la possibilità di attingere a un serbatoio praticamente illimitato di competenze e risorse, dando all’organizzazione la possibilità di coinvolgere di volta in volta le persone dotate di “quelle” skill che al momento si rivelano utili, creando partnership in spazi virtuali e condivisibili da più parti del mondo.

Aumentano infatti i siti dove viene curato l’incontro tra domanda e offerta, dove si possono individuare le competenze che in quel momento servono a risolvere un problema “tecnico” o sviluppare un’opportunità; esse possono far capo a persone che si trovano a Singapore o in India, e che a costi bassissimi e in tempi molto rapidi sono in grado di garantire un risultato soddisfacente.

Aumentano inoltre gli open network collaborativi, in cui di volta in volta si scambiano informazioni, competenze, opportunità fra pari e fra organizzazioni con business contigui.

Si tratta di un passaggio rivoluzionario.  Le appartenenze (all’organizzazione, al territorio, ecc.) tendono progressivamente ad essere sostituite dalle reti di scambio e di condivisione delle informazioni, cui partecipano vari soggetti in modo sempre più destrutturato.

Il fatto è che l’organizzazione deve reinventare continuamente se stessa, le condizioni della partecipazione e il patto psicologico con la persona.

E’ evidente che, quanto più le persone svolgono un ruolo attivo e protagonista in questo senso, tanto più l’organizzazione burocratica e gerarchizzata, l’approccio verticistico e il controllo dell’informazione come sistema di gestione del potere non hanno spazio.

Nonostante con l’aumentare dell’incertezza in cui vivono le organizzazioni aumenti la paura e subentrino i meccanismi di difesa, come quello di ostacolare il cambiamento, come la normatività, la punitività, ecc.,  si tratta di un processo irreversibile.

Rispetto all’Italia, molto più lenta e resistente al cambiamento, di questa rivoluzione si hanno eclatanti segnali e dimostrazioni nelle esperienze imprenditoriali innovative in alcuni paesi nel mondo.

 

CONCLUSIONI

Questi fenomeni richiedono una profonda riflessione.  Si impongono interrogativi sulle conseguenze che questo potrà generare sui problemi di occupazione (quanti posti di lavoro saranno ulteriormente eliminati dalla globalizzazione, dalle tecnologie e dalla Rete?), sui nuovi ruoli/competenze (quali saranno le competenze e i ruoli emergenti da questo fenomeno?), sui nuovi punti di riferimento per la tutela dei lavoratori (chi tutela chi, e perché?), sulla retention delle persone (chi viene trattenuto, perché e come?), su quello delle relazioni (network collaborativi, comunità di pratica, ecc.).

E ancora, sull’osservazione dei comportamenti (quante persone osservano, visto che i “capi”, i responsabili di progetto possono cambiare di volta in volta?), su quello valutativo e retributivo (come e cosa valutare? E a cosa agganciare premi?), sull’evoluzione del concetto di “carriera” (come evolveranno i percorsi orizzontali e verticali?) e sui relativi interventi di supporto e di sviluppo (quale formazione, per quali competenze, finalizzate a cosa?).

Sono domande di enorme portata alle quali al momento è difficile dare risposte, ma che obbligano a una mobilitazione delle energie collettive verso l’immaginazione del futuro, l’intercettazione dei segnali emergenti e soprattutto verso uno sforzo per cominciare a capire come costruire nuovi paradigmi.

 

 

Il presente articolo è tratto dal volume: “La formazione per il cambiamento verso una società digitale.  Lo sviluppo della persona nell’organizzazione estesa”, Franco Angeli, 2011, di Rossella Martelloni.

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