COACHING E LEADERSHIP: LA RELAZIONE NELLA RELAZIONE

Il focus principale

 

Nel Corporate, Business ed Executive Coaching, le aree di lavoro considerate sono in genere la definizione e lo sviluppo degli obiettivi, le strategie da attuare, le decisioni da prendere, la gestione del cambiamento, la gestione delle relazioni e dei conflitti.  Il focus, tipicamente concentrato sul potenziamento dell’efficacia personale, sulle aspirazioni personali e di carriera, sull’allineamento tra i requisiti del business o istituzionali e quelli del ruolo, in realtà ruota quasi sempre intorno al tema dello sviluppo della leadership.

Soprattutto nell’Executive Coaching, il committente è rappresentato, tanto dall’azienda, quanto dal manager, e ancor prima dell’organizzazione è quasi sempre il manager stesso a percepire il Coaching come una grande opportunità personale per raggiungere obiettivi sfidanti per il futuro dell’organizzazione e assicurarsi uno sviluppo di carriera in linea con le proprie ambizioni. Ciò è ancor più vero nel caso di un imprenditore.

Essendo il contratto di questo tipo di Coaching normalmente stipulato fra tre soggetti: l’azienda, il manager e il coach, la triangolazione è l’elemento peculiare e richiede competenze specifiche da parte del coach, prima fra tutte una profonda conoscenza della vita aziendale.

Una sfida importante è quella di riuscire ad armonizzare gli obiettivi del manager con quelli dell’organizzazione. Qualora questo non accada, è importante lavorare con la persona sulla non coincidenza degli obiettivi e sulla loro definizione  in modo chiaro e trasparente.

Il contesto di grande complessità, le alte responsabilità e l’elevato impatto personale sui risultati da conseguire costituiscono una sollecitazione molto forte in termini di necessità di potenziamento del sé, e il manager intuisce che è in gioco il proprio equilibrio personale e il proprio futuro.

L’analisi della leadership funzionale a quel dato ambiente in divenire si rivela fondamentale.  Se infatti un tempo si trattava di dover identificare il leader giusto per quel determinato contesto, oggi serve comprendere di quale leadership quella data organizzazione ha bisogno per il prossimo futuro, come si possono aiutare le persone ad apprendere e a sviluppare quel tipo di leadership e come sviluppare una comunità di leader orizzontale.

In questa nuova prospettiva, oggi non esistono solo buoni o cattivi leader, esistono anche e soprattutto buone o cattive relazioni in un dato contesto, e la vera opportunità è quella di generare responsabilizzazione e leadership diffuse e collettive per anticipare un futuro sempre più incerto.

 

L’evoluzione della leadership

 

Essere “un buon capo” non significa necessariamente essere un leader.  Il capo riveste un ruolo che attiene al rapporto gerarchico, o comunque formale, assegnato dall’organizzazione. Un leader è colui che ha un follower. 

Ciò significa che la leadership si caratterizza soprattutto come un fenomeno relazionale: è tale in quanto riconosciuta e sancita dai collaboratori, che vedono nel leader una spiccata capacità di influenzare positivamente i comportamenti delle persone, motivandole al raggiungimento degli obiettivi aziendali o istituzionali.

Non esiste uno “stile di leadership” buono per tutte le stagioni; piuttosto, varia a seconda delle situazioni e del grado di maturità dei collaboratori, avendo sempre come riferimento il cliente, o l’utente (definizione spesso usata nella Pubblica Amministrazione). Ad esempio, sia il coinvolgimento che la direttività sono aspetti fondamentali.

La sfida principale della leadership è “interna”, poiché è legata alla dimensione del potere e alla difficile gestione dell’autorità, e il successo di un leader si misura attraverso la qualità dei “successori”.  Far crescere la leadership degli altri è l’unico modo per creare apprendimento continuo e garantire un’evoluzione reale.  Ciò è ancor più vero se si pensa che le distanze culturali tra “capo” e “dipendente” si sono accorciate fino a sparire, che l’esperienza formativa è sempre meno affidata al capo, e che cresce l’esigenza di autonomia e di creatività da parte delle persone. 

Le tecnologie, la Rete e i social network costituiscono dei facilitatori che stanno imprimendo un’accelerazione molto importante in questa direzione.  Si tratta di un fenomeno sociale e culturale e quindi, in quanto tale, spontaneo e indipendente dal volere di taluni personaggi-guida, siano essi di tipo politico, istituzionale o aziendale.   

La leadership è un fenomeno che può emergere anche nella Rete e dunque anche al di fuori dei confini organizzativi, poiché rispecchia la capacità di sviluppare connessioni e snodi e di esercitare un’influenza positiva sulle persone all’interno di comunità di pratica.  In questo caso si tratta della capacità di collegare persone e comunità diverse e sparse nel mondo per metterle efficacemente in comunicazione fra loro al fine di scambiarsi informazioni, esperienze e idee, facilitando la creatività, la concretizzazione degli obiettivi e la creazione di valore.

L’azienda “estesa” nel Web e l’autoaffermazione della persona nella Rete rappresentano i fenomeni sociali e organizzativi più vistosi degli ultimi tempi.  E siamo appena agli inizi di questa rivoluzione, che deve ancora dispiegare tutte le sue potenzialità.

A questo si aggiunga che nelle grandi aziende con sedi dislocate in diversi paesi del mondo il rapporto faccia a faccia tra leader e collaboratori è, per così dire, “mediato” dalle tecnologie e dalla “virtualità”, costringendo il leader a “guidare a distanza”.

Oggi la leadership va ricondotta dunque principalmente alle dinamiche della partecipazione e dell’influenzamento, e attiene all’esercizio di quel potere che non viene esercitato sugli altri, bensì con gli altri.

Fra le tante altre capacità che la connotano, la leadership implica quella di assorbire la complessità semplificandola, un alto livello di flessibilità per affrontare cambiamenti ed elevata iniziativa per cogliere e creare opportunità.  E spalle molto forti per gestire con grande coraggio, responsabilità ed equilibrio l’incertezza.

 

La relazione alla base del coaching e della leadership

 

Il coaching non offre ricette miracolistiche e difficilmente può intervenire laddove la leadership è pressoché assente.  Ma se sono presenti - o potenzialmente presenti - alcune delle caratteristiche sopra descritte, unitamente a una forte spinta da parte della persona all’apprendimento, allo sviluppo del sé e a modificare le cattive abitudini assumendone su di sé le principali responsabilità, la leadership si può certamente apprendere e sviluppare.  In questo senso, si ottiene una grande sinergia con altri strumenti di sviluppo, come la valutazione del potenziale tramite assessment e development center e la formazione manageriale.  Ovviamente, laddove invece la leadership è una marcata caratteristica della persona, il coaching ne sviluppa tutte le potenzialità.

Ciò avviene attraverso l’allenamento a un doppio sguardo: da un lato, sul gruppo e sulla relazione fra soggetti allenando comunicazione, empatia, ascolto, mediazione, negoziazione, valorizzazione delle differenze, stimolo dell’apprendimento, ecc.; dall’altro, sul sé e sullo sviluppo delle proprie capacità di apertura, focalizzazione, orientamento all’obiettivo, diagnosi, presa di decisioni, assunzione di rischi, visione strategica, visione sistemica, creatività, ecc.

Un buon coach non fa leva sugli aspetti narcisistici della leadership, scelta che rappresenterebbe in realtà  una facile scorciatoia per acquisire consenso da parte del manager.  Semmai, all’interno dell’indispensabile patto fiduciario e di alleanza che si stipula, della piacevolezza della relazione, verifica il grado di disponibilità da parte del manager allo spostamento dell’area di lavoro dalla centratura “solo” su se stesso alla centratura “anche” sull’altro. 

Passaggio complesso e non scontato, ma che, una volta affrontato, garantisce molta maggiore efficacia anche per la gestione delle relazioni conflittuali con i colleghi, con il Top Management, con gli azionisti.  E anche per meglio affrontare processi di negoziazione di elevata complessità e criticità con il cliente interno ed esterno, conseguendo risultati eccellenti per sé e per l’organizzazione. 

E’ questo il passaggio fondamentale, che spesso apre un varco formidabile per far sì che il manager esplori nuovi percorsi e scopra nuove dimensioni arricchenti la propria sfera personale e professionale.

L’aspetto relazionale è l’elemento fondante, sia del coaching, sia della leadership. Di fatto, nel percorso di coaching si sviluppa “la relazione nella relazione”, un effetto moltiplicatore che dispiega grandi potenzialità.

 

 

Il presente articolo trae spunto dal libro di Rossella Martelloni: La formazione per il cambiamento verso una società digitale.  Lo sviluppo della persona nell’organizzazione estesa, FrancoAngeli, 2011.

 

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