Lavorare sugli errori della formazione
AIF Learning News novembre 2010
Le pratiche formative nelle organizzazioni sono talvolta caratterizzate da una serie di errori che si ripetono con frequenza. Vediamone alcuni. Considerare la formazione come un costo e un impegno organizzativo che distoglie dal lavoro le persone che partecipano. E’ evidente che la formazione costituisce un investimento fra i più importanti per la sopravivenza e l’evoluzione dell’organizzazione. Soprattutto in momenti di difficoltà del mercato, e quindi di un minore volume di attività, è fondamentale che le organizzazioni continuino a investire e si attrezzino per affinare le politiche e le strategie formative. Tenuto anche conto della possibilità che ha la gran parte delle aziende di utilizzare i fondi interprofessionali, le aziende hanno ora maggiori opportunità in termini temporali, organizzativi e finanziari per sviluppare percorsi formativi, per di più caratterizzati da contenuti e metodologie innovativi. Considerare la formazione come un mezzo per intercettare finanziamenti e gestirla, non in un’ottica di qualità, quanto piuttosto con un approccio “utilitaristico”, focalizzato cioè a creare progetti che possano rispecchiare formalmente gli orientamenti dettati (dall’Unione Europea, dai Ministeri, dai Fondi Interprofessionali, ecc.) piuttosto che all’utilità concreta del risultato finale secondo logiche di sostenibilità. Oggi più che mai bisogna garantire un elevato livello qualitativo della formazione. E’ l’unica strada percorribile. Considerare la formazione come un mezzo per risolvere problematiche interne all’organizzazione. Se si pensa di delegare alla formazione le responsabilità di pertinenza del management o della proprietà, si rischia di perder tempo e generare frustrazione nelle persone. La formazione costituisce una leva a supporto dei cambiamenti, soprattutto se ben integrata con altri tipi di intervento di tipo gestionale, sia hard che soft. La formazione aiuta a risolvere problemi e a individuare opportunità quando l’organizzazione e le persone se ne fanno carico. Considerare i “prodotti formativi” come un argomento che riguarda l’ufficio acquisti alla stregua di qualsiasi altro prodotto: ciò comporta che, avendo questa funzione la missione di acquistare la qualità attesa al prezzo più basso, la negoziazione con le società di consulenza e i professionisti della formazione avviene sulla base di richieste con un approccio “vuoto per pieno” : 50 giornate di formazione a un prezzo fissato, tutt’al più negoziabile sulla base di un 10 per cento. Il risultato rischia di essere che i professionisti migliori, pur di lavorare per “quella organizzazione”, accettano, ma con un senso di desolazione e scetticismo sul futuro. Altri rinunciano per i bassi margini previsti o, in certi casi, abbassando essi per primi le aspettative in termini di risultati, delegano la formazione a consulenti più o meno junior che hanno un costo minore. Nel contesto attuale occorre certo molta flessibilità, ma la qualità va riconosciuta anche economicamente, altrimenti si rischia l’appiattimento verso il basso. Avere scarsa consapevolezza della funzione della formazione. Può capitare che le funzioni della formazione che vengono meglio espresse sono: “motivare le persone a vendere di più”; “scuotere le persone affinché capiscano che si debbono dar da fare”, “far capire alle persone che le cose stanno cambiando”, “motivarle a fare squadra”, “farle comunicare fra loro”. Sono esigenze troppo generiche e formulate a volte con atteggiamenti normativi. Una corretta interpretazione della funzione della formazione collegata alle strategie e agli obiettivi aziendali, al cambiamento, ai bisogni e ai desideri delle persone genera obiettivi chiari, trasparenti, condivisi con le persone e una maggiore possibilità di valutarne i risultati. Non fare attività di comunicazione e scouting motivazionale preliminare: fa riflettere come venga raramente contemplata l’ipotesi che le persone debbono essere coinvolte prima di partecipare a un percorso formativo in termini di obiettivi, contenuti, percezione, motivazione, commitment. A volte capita che la formazione venga comunicata frettolosamente, persino il giorno prima. In questo modo, il paradosso è che viene vissuta dalle persone come un’imposizione di cui non si capisce il senso. L’attivazione dei processi individuali di apprendimento è strettamente connessa al grado di motivazione che si riesce a produrre. E’ buona pratica che la responsabilità della comunicazione e del coinvolgimento faccia carico all’organizzazione prima ancora che al formatore. Comporre gruppi di apprendimento numerosissimi. La quantità delle persone che compongono il gruppo di apprendimento è inversamente proporzionale alla qualità dell’intervento formativo. Se – opportunamente - si chiede alta qualità, non si possono coinvolgere 30 o 40 persone alla volta. Il formatore deve poter interagire efficacemente con ciascun partecipante, ascoltarne i bisogni e le argomentazioni, fare in modo che si integri efficacemente con il gruppo. Se ciò non accade, la persona può sentirsi scarsamente considerata, in alcuni casi addirittura esclusa e l’intervento formativo perde di efficacia. Il numero ideale è in genere di 15 persone al massimo. E già 15 in taluni casi sono troppe. Sottovalutare l’impatto dell’introduzione che viene fatta da un esponente del vertice aziendale all’inizio dei percorsi formativi. A volte capita che i messaggi introduttivi (perché siete qui, il senso di questo progetto, cosa ci proponiamo di sviluppare, ecc.) vengano pronunciati con una tale direttività, a tratti colorando il domani di tinte fosche, con metamessaggi come: “applicatevi e datevi da fare, perché il futuro è preoccupante”, da generare forte ansia e preoccupazione nelle persone; oppure con parole talmente banali e demagogiche (“mi aspetto il massimo coinvolgimento da parte vostra”) da svilire il senso dell’intervento e mostrare implicitamente uno scarso interesse nei confronti del progetto, atteggiamento puntualmente percepito dalle persone. In questi casi, il formatore dovrà poi faticare per costruire un buon clima d’aula, ricomporre le contraddizioni e dissolvere i sentimenti negativi che si sono venuti a creare. L’intervento iniziale, se profondamente sentito e ben gestito, è un ottimo generatore di energia e di clima positivo, ha un significato importante dal punto di vista simbolico, è un’iniezione di fiducia per le persone e consente al formatore di iniziare il percorso con i migliori presupposti. Non coinvolgere il Top Management nelle strategie formative. La Direzione Generale e i Direttori di Funzione tendono talvolta a vivere la formazione come una distrazione delle persone rispetto agli obiettivi da raggiungere. Ricorrono a volte affermazioni come: “Abbiamo tempi brucianti per raggiungere gli obiettivi, non possiamo distogliere le risorse e destinarle alla formazione”. Già. Ma se le risorse non vengono motivate e coinvolte sarà molto più difficile chiedere loro di raggiungere obiettivi ambiziosi, e non solo oggi o tra sei mesi, ma anche tra uno, tre, cinque anni. “In questo momento non possiamo spendere per la formazione, abbiamo altre priorità”. Chi come me proviene dall’impresa sa bene di cosa si parla, ma se ancora oggi la formazione viene vista come un costo, se si pensa sempre di navigare a vista e di non assumersi la responsabilità di pensare in un’ottica di lungo periodo, non si è in grado nemmeno di garantire all’organizzazione un futuro credibile. Quando c’è il coinvolgimento del Top Management nelle strategie formative i risultati si vedono nettamente e il beneficio è molto più consistente. Destinare gli interventi formativi quasi esclusivamente alla base. Talvolta i progetti di formazione vengono pensati partendo dai livelli operativi escludendo il Top management per una serie di ragioni: si tratta di persone che hanno in genere molta familiarità con la formazione; ciò li fa auto-escludere aprioristicamente da nuovi percorsi formativi. Inoltre, sanno che la formazione viene condivisa con altri manager, con i quali esistono talvolta situazioni di conflittualità, e quindi si evita l’esposizione personale che la formazione comporta. L’esclusione di queste persone viene regolarmente rimarcata dalla base e scatta puntuale la domanda: “ma questa formazione la fanno anche i nostri capi? Perché ne avrebbero molto bisogno…” Certe affermazioni sanno di trito luogo comune, ma evidenziano anche la sfiducia che le persone nutrono nei confronti dei propri capi di linea, sfiducia che, con un meccanismo moltiplicatore, serpeggia in tutta la struttura. La domanda arriva fino alla Direzione Generale e qui la responsabilità dell’andamento aziendale viene ancora ribaltata alla compagine azionaria, alla scarsa qualità del management e del resto della popolazione aziendale. In sostanza, una sorta di locus of control esterno diffuso, un basso senso di efficacia collettiva, un circolo vizioso fondato sulla sfiducia in cui ognuno ribalta le responsabilità al livello superiore, e infine la Direzione sul resto dell’azienda. Inoltre, il mancato coinvolgimento dei livelli superiori fa sì che a volte taluni messaggi fondamentali che la formazione è in grado di veicolare vengano colti e metabolizzati dai collaboratori, non dai capi, con conseguenti ricadute negative sulle relazioni interne e sulla credibilità dei capi stessi. Il Top management è un importante portatore di bisogni formativi, perché è traghettatore verso il cambiamento; per sua definizione vede continuamente mutare i contorni del proprio ruolo, ha bisogno di stimoli positivi e deve essere veicolatore di nuovi messaggi, cultura, orientamenti, vision, benessere. Con le figure apicali hanno grande successo percorsi mirati, personalizzati fortemente agganciati agli obiettivi e comunque mai disgiunti dal percorso formativo complessivo e dai percorsi di crescita dei collaboratori. Non rispettare il tempo della formazione. Laddove la formazione è interna all’azienda, si assiste talvolta a continui disturbi creati dai capi di linea a tutti i livelli, che richiamano al lavoro le persone per “urgenti e improrogabili necessità”. Il risultato è che la persona, distolta suo malgrado dalla formazione, avverte un senso di impotenza e frustrazione, nella consapevolezza che l’evento formativo, che spesso percepisce come un diritto, una gratificazione e un momento di cura del sé, viene danneggiato, anche sotto il profilo dello sviluppo della relazione avviata all’interno del gruppo di apprendimento. In questo modo, anche i capi si squalificano e vengono visti come le prime persone che non credono nella formazione e nel rispetto della persona. L’azienda perde di credibilità e di coerenza: da un lato, ti inserisco nel percorso di formazione, dall’altro, te lo impedisco perché ci credo poco. Il rispetto del tempo della formazione significa rispetto per sé e per gli altri. Quando chi ha responsabilità della gestione dei propri collaboratori coltiva questo importante fattore, si ottengono risultati superiori, durante e soprattutto dopo l’evento formativo. Pensare che la formazione nell’area comportamentale generi un risultato visibile immediato. Può certamente accadere, ma non esiste la “bacchetta magica”, perché le persone hanno bisogno di elaborare e fare propri gli stimoli che le riguardano e questo richiede tempi diversi da soggetto a soggetto. Inoltre, le spinte verso le modifiche nel comportamento hanno bisogno di trovare conferma nel contesto di appartenenza, sia esso privato che professionale, di avere rinforzi che consentano alla persona di acquisire fiducia e motivazione nei confronti dei possibili cambiamenti interni. Questo è ancor più importante se avviene a fronte di importanti cambiamenti esterni. La formazione nell’area del comportamento non va mai abbandonata, né può solo collocarsi a valle dei sistemi di valutazione. E’ bene che questo tipo di formazione abbia carattere di ricorsività e continuità e che possa anche trarre stimolo da quanto emerge, talvolta inaspettatamente, dalle interazioni fra le persone, con il mercato, con il territorio. Disconfermare la formazione. Attribuire alla formazione poteri taumaturgici non ha nessun senso, ma capita abbastanza spesso che il patrimonio di riflessività, di idee, di cultura, di energia, di motivazione, di speranze, di costruttività che emerge nell’evento formativo venga successivamente disconfermato dai comportamenti posti in atto da chi ha responsabilità di governo delle persone. Spesso durante la formazione ricorrono frasi (anche qui a tutti i livelli) come: “io sto facendo miei questi stimoli positivi perché li trovo importanti, ma quando domani tornerò al lavoro so già che il mio capo disconfermerà tutto questo con i fatti”. Ne consegue che, quando le persone entrano nuovamente a contatto con le pratiche quotidiane, si verifica un effetto boomerang, con una rinnovata demotivazione e sfiducia nei confronti dell’organizzazione. La formazione è anche un progetto di assunzione collettiva e costruttiva di responsabilità, di produzione di senso e significato per tutti, di visione del futuro, parte integrante della cultura e del clima organizzativo. La formazione richiede coerenza. Non garantire confortevolezza e benessere all’evento formativo. Capita che persino i luoghi destinati alla formazione siano sgradevoli, non confortevoli, non accoglienti, a tutto svantaggio della qualità, del benessere del tempo e dello spazio formativo. Il momento della formazione in grado di garantire una forte interazione fra le persone tende a coagulare elementi emotivi che generano clima positivo, creatività, affettività, cambiamenti e risultati interessanti. Questo è maggiormente possibile se avviene in luoghi belli, confortevoli, ben illuminati, attrezzati e serviti, pensati in modo da favorire l’interazione, gli scambi e i lavori di gruppo. Vedere il formatore come “docente che viene a insegnare”. E’ un ruolo ormai sempre più spogliato del suo senso originario dall’emergere del soggetto che desidera apprendere autonomamente, riflettere su di sé e ricercare la condivisione con gli altri. Un ruolo che oggi genera per sua definizione un rigetto da parte di coloro che non vogliono più sentirsi “discenti”, soggetti passivi di fronte a un’autorità predeterminata, un ruolo di provenienza accademica che non ha, né fa percepire, nessun nesso con le prassi aziendali. Il docente-insegnante è il vecchio dispensatore di saperi (in genere strutturati secondo un approccio teorico, ingegneristico, prescrittivo, corredato da una sequenza sovrabbondante di slides) che oggi resta sempre un passo indietro rispetto a dove dovrebbe essere, cioè dove sono le persone. L’ottica della formazione si è spostata palesemente dall’insegnamento (prescrizione, comando, aiuto) all’apprendimento (un fatto soggettivo che richiede confronto e condivisione), e chi apprende inventa le regole del gioco insieme al formatore, avendo solo bisogno di una regia discreta, di un facilitatore che sappia anche essere parte del gruppo. Vedere il formatore come “docente che viene a insegnare”. E’ un ruolo ormai sempre più spogliato del suo senso originario dall’emergere del soggetto che desidera apprendere autonomamente, riflettere su di sé e ricercare la condivisione con gli altri. Un ruolo che oggi genera per sua definizione un rigetto da parte di coloro che non vogliono più sentirsi “discenti”, soggetti passivi di fronte a un’autorità predeterminata, un ruolo di provenienza accademica che non ha, né fa percepire, nessun nesso con le prassi aziendali. Il docente-insegnante è il vecchio dispensatore di saperi (in genere strutturati secondo un approccio teorico, ingegneristico, prescrittivo, corredato da una sequenza sovrabbondante di slides) che oggi resta sempre un passo indietro rispetto a dove dovrebbe essere, cioè dove sono le persone. L’ottica della formazione si è spostata palesemente dall’insegnamento (prescrizione, comando, aiuto) all’apprendimento (un fatto soggettivo che richiede confronto e condivisione), e chi apprende inventa le regole del gioco insieme al formatore, avendo solo bisogno di una regia discreta, di un facilitatore che sappia anche essere parte del gruppo. Vedere la formazione come un momento valutativo: l’apprendimento è una cosa, la valutazione è un’altra. Per quanto un bravo formatore debba essere un profondo conoscitore delle persone e, se molto esperto, individua facilmente i tratti caratteristici di ciascuno, la valutazione dei comportamenti nel momento formativo non è compito che gli va chiesto, né è una responsabilità che egli deve assumersi. La spinta e la capacità che hanno le persone di aprirsi agli scambi e generare valore durante il momento formativo sono direttamente proporzionali alla percezione di non essere valutati. Per la valutazione esistono specifici strumenti diagnostici. La formazione chiede per sua natura libertà e trasparenza. Non dare seguito alla formazione. A volte sfugge il fatto che la formazione è per sua natura uno spazio di creatività ed è dunque portatrice di nuove idee, suggerimenti, soluzioni che possono essere molto utili alla gestione dell’impresa. Quando questi spunti non vengono considerati, si ottiene il duplice danno della dispersione di un patrimonio di idee e di un senso di frustrazione da parte delle persone che di queste idee si sono fatte portatrici. E’ bene che non sia, o per lo meno che non sia “solo” il formatore a farsi carico di patrimonializzare queste informazioni, perché questo aspetto va invece concordato preventivamente, così che possa diventare parte integrante del processo formativo. E’ opportuno che questo sia compito - e utilità - dell’organizzazione, del formatore e delle persone. Quando questo aspetto viene curato il vantaggio è evidente, anche in termini di soddisfazione e di commitment delle persone. Non rendere sistemici gli interventi. La formazione “spot”, non vista in divenire e in un’ottica sistemica (integrata nei processi di Knowledge e Change Management e nei programmi di sviluppo) è pressoché inutile. Il termine di un evento formativo deve essere considerato come una milestone di un progetto che evolve continuamente con l’evolversi delle riflessioni condivise, delle esperienze individuali e collettive, degli eventi e delle prassi aziendali. Soprattutto oggi, le persone hanno bisogno di formazione, sostegno, cura e partecipazione, tant’è che in questi casi, al senso di efficacia e di bellezza che esse percepiscono al termine di un evento formativo (che è innanzitutto un contenitore di dinamiche di gruppo) segue la tristezza della constatazione che quel momento di condivisione e di bellezza è passato, non si sa se e quando proseguirà e si ritorna alle pratiche quotidiane, dove il beneficio della formazione si dissolve in parte in una sensazione di frustrazione, di rassegnazione, di spreco. La formazione è per sua natura proiettata vero il futuro, nella sua intrinseca capacità di elaborare le informazioni disponibili nel presente e di far venire alla luce il nuovo, di generare speranza e progettualità. Evitare tutti questi errori assicura alla formazione una dignità, un ruolo e un’efficacia nettamente superiore, a tutto vantaggio dei risultati istituzionali e di business. Le organizzazioni che ne sono consapevoli da sempre lavorano costantemente, pur tra le molte inevitabili difficoltà, sulla cultura, sul clima, sulla leadership diffusa, sul senso di efficacia collettiva, sulle relazioni interpersonali, di gruppo e organizzative, sulla partecipazione e sulla condivisione, sulla creazione di spazi belli e stimolanti, sulla costruzione del futuro. Soprattutto nel momento attuale, non si tratta certo di un compito facile, considerato anche che per ciascuno – soprattutto per il Management – tutto questo costituisce un onere aggiuntivo rispetto alla propria attività per ciò che concerne gli aspetti tecnico-professionali e la pressione sugli obiettivi…Ma poiché si tratta di generare benessere, produrre migliori risultati e progettare il futuro, ne vale decisamente la pena.