LA CULTURA A SOSTEGNO DEI VALORI DELL’IMPRESA

 

IL CAMBIAMENTO E I MODELLI CULTURALI

 “La cultura è l’attribuzione di significati e di valori da parte degli uomini ad un segmento finito di quell’infinità priva di senso che è il mondo”.  Max Weber

L’incalzante interesse nei confronti del tema dell’etica che si sta diffondendo in tutti gli strati della popolazione trova un particolare spazio in quelle categorie attive nelle scelte politiche, economiche e sociali che stanno lanciando allarmi sulla situazione di crescente degrado e sollecitando l’opinione pubblica a riflettere sulle scelte necessarie per una rapida inversione di rotta.

Il passo dei nostri tempi sembra essere sempre più segnato dalle questioni della responsabilità sociale e dello sviluppo sostenibile.

Con questo termine, il Rapporto Brundtland (WCED, 1987) ha definito uno sviluppo in grado di soddisfare le esigenze del presente senza compromettere quelle delle la capacità delle generazioni future di soddisfare le loro esigenze.

La sostenibilità è dunque sorretta dalla fiducia nel futuro, dalla presenza di forti valori e dall’attenzione a tutte le categorie sociali. I valori aziendali sono elementi culturali che identificano l’impresa vista come un insieme organizzato di individui volto al perseguimento della mission. 

I valori sono i principi etici di equo trattamento di ciascun stakeholder, sulla cui base vengono stabiliti i reciproci doveri fiduciari che costituiscono le basi per una governance e una strategia socialmente responsabile dell’organizzazione.

Per contro, ogni situazione di forte disuguaglianza può causare tensioni sociali, politiche e aziendali che spesso hanno effetti negativi sulla crescita del reddito (Vercelli, 2004).

Le imprese, coinvolte in pieno da questi aspetti, sembrano interrogarsi con crescente disorientamento sulla propria identità, sui propri valori, sulle proprie scelte strategiche: accade infatti sempre più spesso che si trovino a ridefinire la propria mission in ragione dei mutamenti degli scenari competitivi e delle richieste del mercato, fenomeno che limita la possibilità di stratificazione e di cumulazione culturale, utile alla vita delle imprese stesse.

Si pensi alle fusioni e alle acquisizioni, in cui realtà profondamente diverse fra loro si trovano a convivere sotto uno stesso marchio e a dover condividere valori, cultura, mission.  Una convivenza forzata dove all’utilità in termini di impatto sul mercato e di economie di scala si affiancano spesso stridenti contrasti.

Da questi cambiamenti le imprese possono subire mutamenti traumatici, epocali, a fronte dei quali ciò che era prima poi non sarà più.

La cumulazione culturale è necessaria dunque per supportare i valori aziendali, per dare coerenza alle strategie, agli  obiettivi e alle attività, per generare idee e dunque innovazione per garantire competitività.

Il mercato è troppo turbolento e i cambiamenti troppo repentini per non generare continue lacerazioni e fratture in quella che costituisce l’identità stessa dell’impresa, e cioè la sedimentazione della sua cultura.  Un’impresa senza cultura non va lontano, perché quest’ultima si colloca a salvaguardia dell’identità dell’individuo e della comunità.

Ma vale la pena di riflettere su quali siano gli attuali modelli culturali, poiché il paradosso del tempo attuale è che a una sempre maggiore ricerca culturale e di senso che sembra emergere da parte degli  individui si affianca un progressivo inaridimento della vena e del bagaglio culturale.

In primo luogo, la cultura sembra oggi fortemente condizionata dalla digitalizzazione economica e dalla pervasività degli strumenti e degli eventi mediatici. Con la Rete e i mass media siamo di fronte a una serie di fenomeni che, se da un lato contribuiscono in modo sostanziale allo sviluppo dell’informazione, degli scambi e della conoscenza, dall’altra sembrano minacciare i presupposti della conoscenza stessa.

Quello attuale è un quadro caratterizzato da un eccesso di stimoli, in cui la variabile strategica del tempo, la velocità degli scambi, la necessità di risposte immediate caratterizzano marcatamente le relazioni fra persone.

Ne deriva una tendenza a usare modelli e riferimenti culturali per poi disfarsene non appena ne cessa la temporanea utilità. Sembra più semplice utilizzare le informazioni che servono al momento opportuno, piuttosto che farle sedimentare ed elaborare, tesaurizzando le esperienze pregresse  e la memoria storica.

Ma il fenomeno a nostro avviso più significativo è che l’incertezza e la turbolenza dell’ambiente esterno e la conseguente pressione generata dalla necessità di sopravvivenza delle imprese sotto il profilo economico generano un’attenzione forte a variabili che, più che di lungo periodo, hanno assunto oggi una connotazione di breve, con ricorso spesso a soluzioni che sembrano aiutare a superare la difficoltà del momento, molto meno a elaborare strategie di efficacia complessiva e duratura nel tempo.

 

 

L’ATTENZIONE ALLE PERSONE

 

E’ indubbio che oggi il sistema impresa sia costretto a mettere continuamente in discussione i propri modelli di business, definendosi come una realtà fortemente dinamica e permeabile all’ambiente esterno, con il quale interagisce e si integra in un costante processo di creazione di relazioni.

Ma le stesse sollecitazioni dell’ambiente e le conseguenti problematiche interne provocano nelle imprese fenomeni come la scarsa integrazione fra le persone, un clima organizzativo conflittuale, una difficoltà nei processi decisionali, un’ansia del futuro, aspetti che connotano ormai la maggioranza delle organizzazioni pubbliche e private.

E paradossalmente le imprese, da un lato, invocano quello che, con un termine persino abusato viene definito “gioco di squadra”, dall’altro, non dedicano tempo a un fenomeno le cui problematiche stanno emergendo con forza in tutti gli strati della popolazione aziendale: la mancanza di integrazione fra le persone; non solo: c’è una crescente tendenza a metterle in competizione  sulle performances, sugli obiettivi e sui risultati. Il mercato è saturo, i cambiamenti sempre più repentini, il time to market sempre più bruciante, la concorrenza sempre più aggressiva, dunque dobbiamo spingere le persone ai limiti delle loro possibilità.

Oggi più che mai, per le imprese il top è molto più importante dell’average: sono gli alti potenziali gli elementi su cui scommettere per il futuro: sono loro gli attori del cambiamento.  I cosiddetti high flyers hanno un trattamento molto diverso dalle altre risorse umane, che costituiscono una forza lavoro che potrebbe essere sostituita quasi in ogni momento.

Gli alti potenziali però non si affezionano, si riconoscono nell’azienda quel tanto che basta per farne propria la crescita, spesso la lasciano in tempi relativamente rapidi, portando con sé una parte delle core competencies fondamentali per l’investimento futuro.  Se l’azienda riesce a trattenerli, è quasi sempre grazie al fatto che propone loro un sensibile miglioramento economico, fenomeno che però genera problemi sotto il profilo dell’equità nell’intero sistema retributivo aziendale.

In aggiunta, l’impresa naviga a vista in una condizione di incertezza, la vision e le strategie aziendali vengono esplicitate sempre più a fatica, le direttive aziendali soffrono sempre più di incoerenza. All’intuizione dei bisogni latenti del mercato si affianca la necessità di rispondere alle emergenze continue. L’esigenza di curare il singolo cliente lavorando sui suoi bisogni in un’ottica di lungo periodo e di fidelizzazione contrasta con quella di vendere puntando a risultati di redditività nel breve.

I manager coinvolti nella gestione e nello sviluppo delle risorse umane sono costretti a confrontarsi con problemi come quello del costo del lavoro nei prossimi tre mesi. Le relazioni fra le persone subiscono deterioramenti continui. Gli individui e le imprese sembrano essere alla continua ricerca di identità e di senso.

 

 

TUTTI FIGLI DEL BREVE PERIODO

 

Fa riflettere come la letteratura manageriale di quindici anni fa non avesse i tratti talora allarmanti di quella attuale, dalla quale emergono comportamenti organizzativi sempre più connotati dal disturbo e dalla mancanza di vision.

“C’è ancora qualcuno capace di pensare sul lungo periodo? C’è ancora qualcuno capace di immaginare un’impresa non come un’avventura? C’è ancora qualcuno che sappia coniugare lo sforzo organizzativo con l’opera paziente di costruzione di senso, di comunicazione, di comunità? (…) Navigare a vista, piuttosto che vivere alla giornata sembrano tattiche di breve periodo a cui doversi rassegnare ineluttabilmente. Un pensiero forte? Roba d’altri tempi” (Quaglino, 2004).

Quel che emerge è la paura del futuro, visto come un’incognita sulla quale è molto difficile scommettere.  Si preferisce allora vivere il presente, che però presenta tali difficoltà e turbolenze da costringere l’impresa alla continua gestione delle emergenze.

Ne emerge anche la difficoltà da parte del management a trasmettere la vision alle persone che dovrebbero supportarla: queste persone, disorientate, si chiedono in continuazione quale senso abbia il lavoro che stanno facendo e perché mai quel che va fatto oggi, domani sarà sbagliato.

E’ in questo quadro che si è ingigantito il fenomeno della finanza che, creativa o spericolata che la si voglia definire, si è potuta sviluppare grazie ad alcuni assunti:

  1. Occorre fare risultati nel breve periodo

  2. Meglio spostare l’attenzione dalla ricerca e sviluppo e dall’innovazione all’opportunità di produrre reddito con attività finanziarie dove il rischio è commisurato con la redditività stimata

  3. Meglio disinvestire sulle risorse umane attualmente non strategiche: sono un centro di costo non commisurato con il ricavo che possono generare. L’importante è focalizzarsi sulle risorse valutate come strategiche in questo momento.

  4. Occorre puntare ad allestire una “bella vetrina” in grado di allettare nuovi possibili investitori: una volta divenuti azionisti, si assumeranno la responsabilità di gestire e, all’occorrenza, di risanare.

  5. Parole come “il nostro credo”, “coerenza”, “identità” “cultura” sono prive di senso rispetto al fatto che dobbiamo produrre reddito e valore per gli azionisti.

E così il tecnicismo, l’iperspecializzazione, lo “shortismo” e il cinismo manageriale hanno marcato gli ultimi venti anni delle imprese.  Le scienze economico-finanziarie hanno dettato comportamenti che sono stati accettati e condivisi.  Hanno fatto sì che le imprese si riconoscessero in un unico grande modello, l’unico possibile, senza sfumature né vie di mezzo. Le azioni sono state intraprese avendo come riferimento il breve periodo e la logica del risultato immediato.

Ma è ormai chiaro che questi comportamenti ci stanno dimostrando la loro inadeguatezza a fronteggiare la grande turbolenza del mercato interno ed esterno, le sue incalzanti richieste, i suoi bisogni sempre più articolati, la sua tendenza crescente all’autonomia decisionale, poiché non garantiscono la sopravvivenza delle imprese sul mercato, né la credibilità di cui esse possono godere agli occhi dei clienti interni, che sono poi i veri portatori di ricchezza per le organizzazioni.

Le logiche dell’imperativo: “massimizzazione dei risultati-minimizzazione dei costi”, anche se le imprese fanno fatica a raccontarselo, non sono insomma più sufficienti.

 

 

GLI ASPETTI SOCIALI E CULTURALI

 

E non è un caso che, per contro, stia emergendo un interesse concreto nei confronti della correlazione tra componenti intangibili e redditività: “è dimostrato che l’impresa che sviluppa cultura , conoscenza e condivisione è capace di produrre reddito”(Imperatori, 2003).  Perché i successi vengano realizzati, ripetuti e aumentati nel tempo e perché si possa costruttivamente lavorare sugli errori occorre in sostanza che gli stakeholders dell’impresa abbiano un grado di soddisfazione tale da sostenerla e siano sufficientemente incoraggiati per continuare a scommettere sul suo futuro.

E’ di estrema attualità il Cause Related Marketing, un approccio per affrontare i problemi del collegate a una causa che ha valenza sociale, con l’obiettivo di generare benefici sia per l’impresa che per la causa stessa (Pitteri D., Picucci S.,Villani M.R., 2002).

Il Cone/Roper Cause Related Trends Report  (www.boncom.com/causemkt.htm) rivela che, laddove le imprese decidano di sposare una causa sociale, l'accettazione della sponsorizzazione da parte dell'opinione pubblica è estremamente positiva e al tempo stesso lo è anche la capacità di influenzare cosa e dove comprano i consumatori. E le aziende sensibili alla questione sociale rivelano lungimiranza nella gestione dei “clienti interni”.

I leader nel campo della sponsorizzazione sostengono come questo dato segnali il fatto che il Cause Related Marketing sia ormai diventato necessario per marche che cercano un forte legame con i consumatori e la comunità.

Proliferano le lobby dei consumatori e i network alternativi alle grandi distribuzioni, dove il consumatore sceglie, ad esempio, di sposare la causa di un prodotto percepito e promosso come “equo e solidale”, e distribuito da persone che attribuiscono al business un’importanza assolutamente marginale e che piuttosto credono di  far parte di una catena che potrebbe in qualche modo contribuire a migliorare la qualità della vita.

Proliferano le attività non profit, dove le persone danno il meglio di sé proprio perché “scelgono di fare” e non “debbono fare”, e i risultati sono a volte sorprendenti in termini di efficacia, di efficienza e di impatto generale.

Queste persone si sentono protagoniste del processo di business perché ne hanno completa visibilità, e diventano così i primi, convincenti sostenitori della causa ad esso collegata, i primi veri azionisti.

E’ sempre più evidente che la corporate governance, gli aspetti sociali e culturali delle imprese sono questioni che vanno molto al di là del semplice risultato economico di fine anno. Per questo occorre fare i conti con aspetti come l’adesione da parte dei dipendenti al contratto psicologico con l’impresa, l’accumulo di reputazione presso gli stakeholders, il clima. In questo senso, le variabili sociali sono divenute un indicatore dello stato di salute dell’impresa insieme con “i numeri”.

Queste considerazioni sono strettamente correlate alla possibilità di libera circolazione della conoscenza e allo sviluppo delle idee che, in uno scenario come quello attuale, caratterizzato da un maggiore appiattimento delle performances dei prodotti rispetto al passato, non può trarre alimento soltanto dai fenomeni di business che si delineano continuamente e dalle tecniche manageriali tradizionalmente impiegate dai manager d’impresa.. 

Rispetto all’assunto per cui “l’informazione è potere”, si afferma in questo caso il concetto  secondo il quale alle idee bisogna garantire libera circolazione, perché l’azienda creativa e aperta al contributo di tutte le sue persone è in grado di garantirsi competitività e dunque un futuro.

Ma dove attingere le idee se il contesto sociale, e dunque aziendale, presenta mille criticità che tendono  a minare gli stessi contesti creativi?  Dove alimentare i valori,sempre più messi a rischio? Dove trovare quella destrutturazione necessaria a mettere in discussione i modelli di business per inventarne di nuovi? E’ anche altrove che gli individui possono e debbono necessariamente attingere nuovi motivi e forme di apprendimento, nuovi modelli e possibili scenari.

Ed ecco che le aziende si attivano: c’è un crescente interesse da parte degli economisti nei confronti dell’arte (Sacco, Santagata, Trimarchi, 2005); si assiste a un numero sempre maggiore di imprese che si impegnano in corsi di cultura generale e di arte per i propri manager per abituarli a stabilire connessioni fra fenomeni diversi, dunque per essere creativi e alimentare la visione di lungo periodo.

In business school in varie parti del mondo è stata introdotta la materia della Filosofia per sviluppare il ragionamento logico e il pensiero  sistemico. Negli Stati Uniti, cresce il numero dei “filosofi professionisti” con la funzione di aiuto alle persone, tradizionalmente assegnata agli psicanalisti (Mingetti, 1999).

Nelle aule di formazione manageriale è entrato a pieno titolo il cinema (D’Incerti, Santoro, Varchetta, 2000), che viene percepito dalle persone come un mezzo efficace per comprendere l’organizzazione e anche la propria dimensione all’interno di essa

A fronte di questi fenomeni, sembra emergere l’esigenza di un manager dalle caratteristiche complesse e che abbia la curiosità di esplorare orizzonti culturali e la volontà di condividerne le scoperte con le persone a lui assegnate: un manager che il mondo delle imprese sta oggi auspicando ma che fa fatica a far emergere e a valorizzare, poiché opera ancora sulla cultura di una “economia pesante”, dove hanno fino ad oggi dominato le logiche del puro profitto e dei risultati economici di breve-medio periodo.

 

 

L’EVOLUZIONE DALL’ETICA ALL’ESTETICA

 

Il problema centrale a questo punto è: quali sono i nuovi modelli dei manager, i nuovi modelli sociali e d’impresa? E’ un quesito intorno al quale cresce la letteratura aziendale e i contributi di studiosi provenienti dai più disparati settori, i quali, formulando ipotesi sulla fine del lavoro, sulla sua evoluzione verso l’intangibile, sull’estetica, sull’emotività, sulla creatività, sulla “femminilizzazione” delle imprese, nella migliore delle ipotesi vengono ascoltati con grande interesse ma senza sostanziali azioni conseguenti.

Il dualismo “modelli maschili” (fondati sui concetti di giustizia e di prestazione..) e “modelli femminili” (basati sull’estetica, sulla prospettiva della cura, dell’ascolto e della condivisione), comporta il continuo confronto fra le logiche di standardizzazione e quelle di personalizzazione: i processi vanno standardizzati ma il servizio va personalizzato (Varchetta, 2002).

Alle imprescindibili esigenze di economie di scala si affiancano quelle di flessibilità. All’analisi dei bisogni palesi del mercato si affianca la necessità di intuire i bisogni latenti.  L’esigenza di vendere puntando a risultati di alta redditività nel breve contrasta con quella di curare il singolo cliente lavorando sui suoi bisogni in un’ottica di lungo periodo e di fidelizzazione. Rispetto ai dati oggettivi si impone la forza della soggettività e dell’unicità dell’individuo (Pievani, Varchetta, 1999).

Sono a volte contrasti insanabili, che generano perplessità, disagio e disaffezione nelle persone.

L’esperienza formativa di chi scrive ha dimostrato che le risorse umane impegnate nell’area commerciale hanno molto spesso un senso di frustrazione che si può tradurre nel dilemma: fare risultati entro fine anno vendendo il prodotto che l’azienda vuole “spingere” o servire il cliente investendo nella relazione e nel futuro? 

Non se ne viene facilmente a capo perché, quali che sia l’obiettivo “di buon senso gestionale”e i conseguenti riflessi sulla formazione, il top management, stressato dagli azionisti e dagli obiettivi di budget, pretende risultati immediati dalle persone e quindi non ascolta, incalza, sollecita, controlla, talvolta premia, altre volte punisce e opera tagli. A distanza di un mese dall’altro, il management chiede di  “fare qualità” e poi di “fare quantità”, smentendo se stesso e disorientando il personale.

Mentre il modello “maschile” ha sempre dominato la scena aziendale e sociale, quello “femminile” è tutto da sperimentare, in particolar modo per ciò che concerne la sua integrazione con la dimensione maschile. Un processo evolutivo certamente non facile, se si osserva il perdurare di comportamenti di taluni manager direttivi e accentratori, convinti della necessità di “controllo diretto” su tutta la struttura, controllo che in genere si vedono costretti a esercitare convinti della scarsa capacità e autonomia delle persone. 

Al di là dell’ovvia situazionalità intrinseca all’esercizio della leadership, sarebbe utile interrogarsi sul bisogno di controllo, sulla capacità di trasferire la visione aziendale, di motivare, delegare, ascoltare.

Non stupisce che, in questi casi, le persone si limitino ad “eseguire il compito”, non potendo esercitare il proprio ruolo con il giusto margine di discrezionalità e creatività, con conseguente disappunto del management.

Nonostante le infinite sollecitazioni al riguardo, si continua a sottovalutare il fatto che in ambienti dove la componete hard, normativa, prescrittiva è fortemente presente, l’ambiente in cui si muovono le persone è inevitabilmente rigido e burocratico, mentre laddove la circolazione della conoscenza e il coinvolgimento delle persone vengono valorizzati, le aziende sono, pur tra mille difficoltà, in grado di supportare, e a volte di anticipare, il cambiamento.  A tutto vantaggio, naturalmente, di chi l’azienda la governa. Sembra persistere un’estraneità all’idea secondo la quale l’individuo nell’organizzazione produce conoscenza, e dunque valore, nella fiducia e nella condivisione, poiché la conoscenza non è un mero fatto informativo, ma include anche valori e convinzioni (Nonaka, Takeuchi, 1995).

Ed è qui che  l’etica rivela i suoi limiti, perché rimanda a concetti come "valori", "principi", "norme", che sono i cardini di una leadership rigida, autoritaria e caratterizzata dalla dimensione del passato. In questo senso, il "dovere" è basato sullo stretto legame dell’individuo alle norme vigenti, che vanno rispettate diligentemente e sono spesso alimentate dai sensi di colpa (Spaltro, 2003).

Ci sembra di poter dire che questa idea sia oggi messa in crisi dall’intero sistema sociale che, invece che obbedire (come accadeva più tipicamente in passato) ciecamente all’autorità, tenda a ricercare consapevolmente la propria autonomia, divenendo così sempre più slegato dai vari contesti e "democratico", non tanto nella sua proclamazione di intenti, quanto piuttosto nei fatti.

Ciò rimanda al più evoluto concetto di estetica, come forza positiva dell’individuo, che tende a ricercare il proprio benessere in armonia con il benessere dell’altro, dunque del contesto in cui vive e lavora. Mentre l’etica è dipendenza, attaccamento al passato, l’estetica è libertà, senso della collettività, creatività, proiezione verso il futuro, possibilità di vero cambiamento.

Con questo non vogliamo dire che l’uomo nutra oggi un disagio inferiore al passato grazie ad una maggiore presenza di estetica (il contesto è in realtà sempre più pericoloso, complesso e difficile da decodificare), quanto piuttosto che sperimenta maggiori difficoltà nell’adattarsi all’autoritarismo.

A tale riguardo, è bene non dimenticare che le prassi operative dell’area delle risorse umane riguardano un terreno gestionale (modalità, strumenti e attività) e uno psicosociale, collegato alla comprensione dei valori, alle convinzioni e alle attivazioni delle persone sul tema della conoscenza e dei rapporti interpersonali.  Aspetti che consentono di incidere sulle convinzioni che orientano le persone e sulle prassi comportamentali e di operare un cambiamento culturale e organizzativo (Giuli, 2001).

In altre parole, le imprese affrontano il cambiamento se le risorse sono convinte che la direzione intrapresa sia quella giusta, non perché sono forzate a farlo.

La certezza è che le persone siano la risorsa critica delle organizzazioni e dunque vadano valorizzate sia nella dimensione individuale che in quella sociale. D’altronde, le aziende più creative sono riuscite ad evolversi anche grazie a improvvisi “salti di paradigma”, essendosi date la possibilità di imbattersi in scoperte fatte in modo casuale. Questo accade quando all’analisi della realtà si affianca la possibilità di darsi spazi immaginativi (Nonaka, Takeuchi, 1995, Senge, 1992).

 

 

Metafore e vita organizzativa

 

Aldo Giorgio Gargani (1999) definisce l’impresa come una “ingegneria dell’eterogeneo” e il manager come un “soggetto etico-pratico” che sa sviluppare conversazioni argomentando a favore di un certo scenario di possibilità, che struttura il flusso dell’esperienza, compiendo l’operazione fondamentale di dare senso. In questo senso, Gargani sottolinea l’importanza delle metafore, importanti per cogliere gli stimoli dalla realtà e dal sistema delle relazioni umane che costituiscono la vita di un’impresa.

Le metafore originano dalla capacità delle organizzazioni di reagire creativamente ai cambiamenti di regole ambientali, comportano “un nesso inscindibile di fedeltà alla storia organizzativa (…) e di “tradimento” della cultura organizzativa di appartenenza, che rappresenta la dimensione performante dell’evoluzione organizzativa (Pievani, Varchetta, 1999). Le metafore generano quindi nuovi significati, costituiscono una rottura rispetto ai codici esistenti, assicurano continuo rinnovamento e autorigenerazione delle componenti sociali e organizzative..

Le metafore sono funzionali alla vision: il “perché esistiamo?”, “come ci rappresentiamo?”, “come immaginiamo il nostro futuro?”, “dove possiamo dirigere l’azione?” sono quesiti fondamentali per l’impresa per rafforzare la propria identità, per individuare nuove opportunità di business, per affermare le proprie caratteristiche distintive sui mercati.   E dall’esplicitazione del “perché” possono nascere il “come”, il “dove” il “quando”.  Anche le metafore e il linguaggio si alimentano a vicenda, tant’è che le imprese che hanno una maggiore varietà di linguaggi rivelano maggiori capacità adattive e proattive rispetto alle trasformazioni e ai mutamenti (Minghetti, 1999).

La creazione di metafore non ha ovviamente nulla a che fare con le discipline economiche, è invece familiare a quelle come la letteratura o la filosofia.  La produzione di metafore utili alla strutturazione dei valori difficilmente può provenire dagli economisti, mentre è il terreno sul quale si confrontano da sempre gli umanisti, i cui processi mentali hanno, per vocazione, una dilatazione maggiore e il cui pensiero parte dalla costruzione dei valori. 

In sostanza, si potrebbe affermare che gli economisti, focalizzati sui contenuti, hanno il compito del raggiungimento dei risultati di profitto, gli umanisti, focalizzati sulle persone, hanno quello di dotare le risorse umane degli strumenti intellettuali e psicosociali utili a intuire il futuro.

 

 

LA FIDUCIA NEL FUTURO

 

Questi concetti non sono estranei alle imprese: nonostante i paradossi, le resistenze al cambiamento, le contraddizioni e gli stridori che esse continuamente sperimentano, sta emergendo una nuova sensibilità verso aspetti ritenuti fino a ieri “inutili”, “effimeri”, se non addirittura liquidati come gran perdite di tempo.

Forse proprio per la fortissima pressione cui le imprese sono sottoposte, alle laceranti contraddizioni e a un certo senso di sconcerto, disincanto e impotenza che ne deriva, esse “stanno scoprendo oggi che parole come scoperta, emozione, stupore o accoglimento costituiscono una fonte di sviluppo; ma queste parole non appartengono forse all’ambito culturale?”(Varchetta, 2002, pag. 90).

Un numero crescente di imprese sta dedicando spazio a incontri di varia natura in cui la creatività (sia essa sotto forma d’arte sia di dimensione ludica) viene posta al centro dell’attenzione perché ritenuta la linfa attraverso la quale l’impresa può contribuire a rigenerarsi e recuperare parte della sua dimensione identitaria.

Le caratteristiche del “nuovo” manager che emerge da queste riflessioni sembrano collocabili in una zona di frontiera, dove è fondamentale la conoscenza delle logiche e delle dinamiche delle organizzazioni, da sviluppare in un terreno dove (per scelte elettive e per formazione) vengano coltivate etica, estetica, emotività, creatività, innovazione, sensibilità sociale, molteplicità, globalità, apertura verso la diversità, con un set di conoscenze multidisciplinari.

Crediamo che in futuro, prima ancora che le competenze tecniche, a fare la differenza del valore di un manager sarà lo spessore della sua personalità, del suo senso dell’etica e dell’estetica, la sua capacità di immaginare un futuro possibile, di condividere la sua vision con i suoi collaboratori, di farli parlare e far loro recuperare la possibilità di stupirsi e di entusiasmarsi, dunque di credere nell’azienda di cui fanno parte e nel proprio lavoro.

Ciò induce a domandarci se gli stimoli per la ricerca in tal senso non possano nascere prevalentemente dagli specialisti in scienze umane e anche, come qualcuno sostiene (Bendixen, 2001), anche dai manager culturali.

La riflessione è che, contrariamente al mondo delle imprese, tendenzialmente normativo, omologante, “maschile”, il mondo della cultura e dell’arte esalta l’emotività, l’estetica, la soggettività, l’originalità, le componenti femminili. 

Gli stimoli che derivano dall’arte hanno in sé il seme del nuovo, poiché essa rappresenta in la forma più alta dell’espressione umana, in grado di stimolare il più alto grado di emozioni, di rompere gli schemi e di fornire chiavi di lettura del contesto forse altrimenti impensabili (Bateson, 1978).

Una sua caratteristica, attinente alla sfera del subcosciente, è infatti la capacità, nella maggior parte dei casi, di sollevare problematiche, di mettere in discussione certezze che si pensavano consolidate. L’arte può fungere da coscienza critica dell’individuo e della società, perché è la sola forma di espressione in grado di mantenere significati nel tempo, è un territorio multidimensionale in una società che sempre più tende all’unidimensionalità, che si fonda sul principio dell’esistenza di una realtà unica e oggettiva.

Nell’arte è contenuta la forza del cambiamento, perché l’autonomia dell’arte contiene l’imperativo categorico che le cose “devono” cambiare (Marcuse, 2002). L’arte rappresenta in questo senso uno strumento per la crescita degli individui.

Siamo dell’avviso che il mondo dell’arte possa avere un ruolo per lo sviluppo delle organizzazioni e, senza spingerci troppo oltre verso improbabili ipotesi di “destrutturazione organizzativa”, riteniamo anche che una possibile chiave di volta nella direzione appena descritta sia rappresentata dall’abbattimento delle pareti che dividono il mondo dell’economia con quello della cultura, e della diffusione di quest’ultima nei livelli strategici e anche operativi dell’impresa.  L’arte chiede condvisione.

Un approccio maggiormente umanistico e l’integrazione con il mondo dell’arte può consentire al contesto industriale di riscoprire l’importanza della cultura per sviluppare e gestire la molteplicità di competenze funzionali alla complessità del nostro momento storico.

Non siamo in grado di dire oggi dove tutto questo ci porterà: certamente, occorrerà ordinare costantemente questa complessità e gestire le molte contraddizioni di questi fenomeni, al fine di evitare che tutto degeneri in confusione e di assicurare alle imprese il raggiungimento degli obiettivi di business.  Ma quel che è certo è che l’impresa ha l’esigenza imprescindibile di rinnovarsi continuamente.

D’altronde, è il cambiamento stesso a stimolare l’esplorazione di nuovi ambienti. Nemico dei dogmi e dell’ortodossia, il cambiamento sviluppa il meglio di sé nella curiosità, nella flessibilità e nell’apertura al nuovo. Implica scelte coraggiose, non si esplica nella solitudine, non è autorefenziale e ha bisogno di menti e di fattori facilitatori.

Il vero cambiamento non è all’interno ma fuori dal sistema (Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974). A ben guardare, la stampa non è stata inventata dagli amanuensi ma da un orafo, le automobili non da un conduttore di carrozze ma da un imprenditore.

Nella possibilità di avvicinare le scienze umane e la cultura alle imprese in termini di educazione permanente vediamo un’opportunità, se vista in un’ottica di lungo termine, che è a nostro avviso il tema forse più scottante di questi ultimi anni.

Riteniamo infatti che la possibilità e la fiducia di tracciare nuove rotte di lungo periodo costituisca per le imprese, e prima ancora per l’intero sistema sociale, la questione centrale sulla quale si svilupperanno i temi dell’etica, dell’estetica e della solidarietà nei prossimi anni.

Se le imprese non si attrezzeranno rapidamente in questa direzione, sarà la dimensione sociale a farlo: in questo caso sarebbero le persone e i gruppi, più che le imprese, a suggerirci dove guardare per cercare di recuperare la motivazione per immaginare e costruire un futuro possibile in termini di qualità della vita e del lavoro.

 

“Se riusciremo ad accettare che nel mondo contemporaneo c’è la presenza di un incanto, e non solo del disincanto, allora avremo una possibilità” Giuseppe Varchetta

Sull’Autore. Rossella Martelloni (martelloni@studiopaneforte.it) è docente di Comunicazione Interpersonale presso la Link Campus University of Malta. E’ Responsabile Didattico del master in organizzazione di eventi culturali presso la stessa Università. Partner dello Studio Paneforte Srl, è consulente di formazione e sviluppo delle risorse umane. La sua attività di ricerca approfondisce anche i temi relativi all’evoluzione dei sistemi culturali e all’integrazione fra istituzioni culturali, imprese pubbliche e private, territorio. E’ docente di marketing e comunicazione del turismo culturale presso il CST di Assisi (Università di Perugia).

 

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