Rubrica L’alfabeto del Cambiamento
M
come Mentoring
Rubrica per Confassociazioni
Il Mentoring sta diventando un tema sempre più attuale. Se ne parla sempre di più e lo si pratica con crescente interesse. Le ragioni sono intuibili.
Il percorso professionale di ciascuno è sempre più complesso, in alcuni casi si compiono salti “quantici”, dovuti soprattutto alle importanti trasformazioni del mercato, all’incertezza e alla velocità dell’apprendimento che viene richiesta.
Le persone sentono il bisogno di qualcuno che trasferisca loro contenuti ed esperienze, le rassicuri, le affianchi dando qualche strumento le che aiuti a capire “come si può fare”. Questo può riguardare la ricerca di un nuovo lavoro e il self branding, gli aspetti tecnici di una professione, la comprensione della trasformazione digitale, lo sviluppo della capacità progettuale, alcuni contenuti specifici, ecc.
Inoltre, c’è un tema che riguarda la retention nell'impresa: termine anch’esso molto attuale, che riguarda la questione importante del trattenere il know how nei contesti lavorativi. I giovani talenti entrano in azienda, prendono e danno tutto quello che possono, poi dopo due – tre - massimo quattro anni se ne vanno, e fin qui c’era da aspettarselo; il fatto è che con loro se ne vanno a volte anche pezzi di innovazione o contenuti che riguardano progetti importanti. I “senior” vanno in pensione portando con sé una ricchezza di esperienze, a volte anche di technicalities che in pochi si preoccupano di diffondere prima che essi lascino l’azienda.
Si tratta di un depauperamento che non fa bene a nessuno. E allora ecco che le aziende e anche i contesti associativi stanno scoprendo il Mentoring. Questa leva per lo sviluppo delle risorse umane nasce con Mentore, personaggio dell'Odissea a cui Ulisse affida suo figlio Telemaco prima di partire per la Guerra di Troia. Ma l’immagine suggestiva dell’anziano che trasferisce la sua esperienza al giovane è stata abbondantemente superata dalle necessità dei nostri tempi.
Oggi viene praticato il Peer Mentoring, in cui due colleghi pari livello si trasferiscono reciprocamente know how; o il Group Mentoring, in cui un gruppo che è interessato a una specifica area "tecnica" e ha lo stesso obiettivo si rivolge a un esperto su quel tema per saperne di più e impadronirsi degli strumenti utili a presidiarlo. Di fatto, chi trasferisce può non essere necessariamente un “anziano” e chi apprende un “giovane”: pensiamo ad esempio al digitale, dove le giovani generazioni sono in grado di raccontare molto alle generazioni precedenti.
Le leve per fare questo sono la formazione, che facilità l’apprendimento, il Coaching, che allena allo sviluppo delle potenzialità, e il Mentoring, che trasferisce contenuti specifici e l’esperienza correlata. Tre leve simili, ma che hanno finalità un po’ diverse e possono essere utilizzate a seconda degli obiettivi che ci si vuol dare. Le aziende hanno capito che sono tre strumenti diversi che vanno usati a seconda delle necessità che ci sono a monte.
Con il Mentoring forse potremmo dire che abbiamo scoperto l’acqua calda, ma in verità il banale non è mai scontato, prova ne siano i numerosi errori “banali” e a volte imbarazzanti che continuano ad essere commessi in azienda, come ad esempio la destra che non sa quello che fa la sinistra, il lavorare a compartimenti stagni, la mancata condivisione degli obiettivi e della conoscenza, la diffusione di messaggi che si disconfermano fra loro, la sottovalutazione di expertises importanti che qualcuno possiede, ecc.
La verità è che, più i tempi sono difficili, più bisogna dotarsi degli strumenti di supporto alla gestione del cambiamento, aumentandone la portata e la sistematicità.
Ma quali competenze deve possedere un buon Mentor? Innanzitutto, un mix di elevati contenuti “tecnico-professionali” e “relazionali”. Oltre a disporre di un know how riconosciuto, deve saper ascoltare, condividere, empatizzare, valorizzare il suo Mentee (o “Protegé”, come alcuni definiscono l'“allievo”) e valorizzarne le conoscenze, le capacità, i comportamenti, i talenti. Su questo, le aziende prestano molta attenzione.
Il Mentoring one-to-one deve avere un suo processo, che serve a gestire con metodo la relazione Mentor-Mentee attraverso una serie di step molto chiari: il patto di alleanza fra i due, la definizione dei bisogni di apprendimento e la verifica del coinvolgimento del Mentee, l’individuazione delle modalità di comunicazione, dei passaggi e della tempistica del percorso.
Inizia a quel punto il vero e proprio affiancamento e supporto, sul quale il Mentor e il Mentee dovranno monitorare gli aspetti contenutistici e quelli relazionali, il livello di crescita del Mentee, curando in particolare gli output prodotti e il feed back del percorso, per effettuare una valutazione finale dei risultati.
Il Group Mentoring si connota di aspetti maggiormente “formativi”, con un gruppo che ha un tema di interesse comune e ha delle aspettative piuttosto alte su ciò che il Mentor può trasferire loro.
Il Mentor ascolta i bisogni dei singoli e del gruppo, raccoglie gli obiettivi di ciascuno e li trasforma in obiettivi di gruppo, trasferisce know how ed esperienze, fornisce dei driver, è attento alla crescita dei Mentee. Inoltre, fa domande e fa integrare le esperienze di tutti, sistematizza gli output prodotti, effettua un monitoraggio dell’apprendimento e fa in modo che, dopo il percorso di Mentoring, ciascuno “porti a casa” contenuti, strumenti concreti.
Il Mentoring può essere utilizzato come leva strategica per la condivisione della conoscenza in azienda, ma anche come strumento operativo, che può nascere anche su base spontanea fra due colleghi. In fondo, anche questo è il senso della vita: il piacere di dare e il piacere di ricevere, anche perché, come nel Coaching e nella Formazione, si cresce tutti e due: sia il Mentee, sia il Mentor. Al di là dell’aspetto “utilitaristico” e della focalizzazione sul risultato da conseguire, c’è un senso del dono, del coltivare la relazione, che, se tutto va come deve andare, al termine del percorso conta altrettanto, se non di più, dei contenuti.