Mondo VUCA | Rossella Martelloni

SIAMO IN UN MONDO V.U.C.A.

Variabili dipendenti nell’esplosione del cambiamento

Il senso del V.U.C.A.

Da alcuni anni a questa parte le organizzazioni hanno acquisito definitivamente la consapevolezza di doversi confrontare con un contesto profondamente diverso dal passato, anche recente.

I tradizionali modelli manageriali e di leadership non sono più sufficienti per affrontare le sfide - soprattutto quelle del prossimo futuro - e rischiano di diventare obsoleti molto rapidamente.

Siamo in un mondo V.U.C.A. L’acronimo, che sta per Volatile, Uncertain, Complex e Ambiguous, nato in ambito militare, è stato mutuato nell’ambito manageriale, e combina quattro tipi di sfide:

V: Volatile. Le dinamiche del cambiamento e della velocità creano profondi mutamenti continui nei catalizzatori. Quel che c’è oggi, forse domani non ci sarà.

U: Uncertain. La mancanza di predittività, le prospettive di sorprese rispetto alla lettura degli eventi rende difficile fare previsioni.

C. Complex. La molteplicità delle forze in campo, spesso sovrapposte, i confini poco netti, aumentano la confusione nelle organizzazioni.

A: Ambiguous. La nebulosità della realtà, il potenziale di fraintendimenti creano confusione fra causa ed effetto. Può essere vero tutto e il contrario di tutto.

Nell’acronimo sono nei fatti impliciti anche l’accelerazione e l’innovazione, che con il loro portato creano evidenti cambiamenti nelle richieste dell’azienda e nei comportamenti delle persone.

I cambiamenti in atto rendono molto più difficile mantenere un vantaggio competitivo e un presidio efficace delle opportunità del mercato.

Le organizzazioni si interrogano continuamente su come rispondere rapidamente all’ambiente che cambia senza rimanere intrappolate nei nodi della complessità e nei rischi della turbolenza.

Il significato dell’espressione V.U.C.A. - che fra l'altro con i tempi che stiamo vivendo sembra quasi superata, si riferisce inevitabilmente al modo in cui le persone percepiscono le condizioni in cui prendono decisioni, progrediscono, apprezzano l'interdipendenza delle variabili, anticipano questioni che modellano e preparano alternative per le sfide, gestiscono i rischi, promuovono il cambiamento e risolvono i problemi, sviluppano la capacità di apprendere in modo resiliente dagli errori, anche trasformandoli in opportunità.

L’impatto V.U.C.A.

I fenomeni più visibili e in crescita che incidono profondamente sulle persone sono:

gli sconvolgenti accadimenti che hanno investito il mondo dal 2020 in poi

l'insorgere di nuovi valori, come ad esempio il ritorno alla natura e all'essenziale

il mutamento delle abitudini di vita, più improntate sulla semplicità

la divisione sociale, unita alla ricerca di relazioni fra simili

la digitalizzazione di processi, servizi e sistemi relazionali interni ed esterni, con tutto quel che comporta dal punto di vista del cambiamento culturale

lo smart working e la complessiva delocalizzazione del "posto di lavoro", con l’impatto

un tendenza sempre più evidente all’utilizzo della robotica, che inevitabilmente concorrerà in modo importante alla sostituzione del lavoro umano

forme di lavoro collaborative con modalità open, facilitate anche da piattaforme social sempre più articolate di cui le aziende si stanno dotando

la presenza di cinque generazioni in azienda, di cui una parte digitale e un’altra analogica, un divario di grande rilevanza

la necessità di innovare prodotti, servizi e processi, spesso in assenza di previsioni dei risultati e degli impatti

la necessità di rendere i processi e gli scambi più agili, che comporta un grande lavoro sullo snellimento dei processi, sull’accelerazione dei tempi di produzione e degli scambi e su una modalità di lavoro agile

un mutamento rapido dei ruoli e delle competenze connesse: oggi funzionali, fra sei mesi potrebbero non esserlo più.

Le sfide per l’HR

Le sfide dell’HR in un mondo così riguardano più fronti: i nuovi rapporti tra la persona e l’azienda, gli aspetti organizzativi e tecnologici, l’eliminazione di alcuni ruoli e l’emersione di nuovi, con conseguenti esigenze di riconversione e di downsizing. E altro ancora.

Ma nel mondo V.U.C.A. c’è un aspetto trasversale, profondo e pervasivo che riguarda la cultura aziendale, il mindset prevalente, il clima, il sistema di relazioni fra le persone e anche la loro capacità di immaginare il futuro, abbracciare il cambiamento e soprattutto di comprenderne profondamente la natura, le dinamiche, gli impatti. Il semplice “anticipare” il cambiamento non è più sufficiente, perché troppo rischioso. Sono questi, più di altri, i fattori da presidiare, monitorare e alimentare.

Il focus è sulla continua evoluzione: cambiare i modelli decisionali, lo stile di leadership, di gestione e la motivazione delle persone, la definizione e l’orientamento agli obiettivi, la gestione e la condivisione delle informazioni.

Si tratta di sviluppare una nuova cultura aziendale che sia agile, innovativa ed efficace, in cui la strategia distintiva di successo riguardi più il “perché” e il “come” rispetto al “cosa”, e il come significa soprattutto “come fare insieme”.

Ecco che in un ambiente V.U.C.A. la leadership diventa sempre meno accentrata su una figura preminente, mentre diventa la libera espressione di una leadership diffusa, decentrata e sempre meno formale, dove chiunque può essere portatore dell’idea, della soluzione che può fare la differenza.

Le periferie che lavorano direttamente sul territorio e sui clienti – che siano filiali, punti vendita, franchisee, rappresentanze locali, diventano sensori e hub informativi importanti, perché portatori di stimoli, novità e tendenze difficilmente intercettabili attraverso i tradizionali studi di mercato, ormai sempre meno utili.

L’agilità del leader V.U.C.A. si manifesta nel mindset, nei comportamenti e nelle azioni. L’equilibrio è la dote che gli consente di tenere la barra dritta nella turbolenza.

Una grande sfida semplice

Infine, è evidente che la volatilità va bilanciata con la stabilità; l’incertezza con la sicurezza; la complessità con la semplificazione, l’ambiguità con la chiarezza. Sfide sufficientemente grandi ma al tempo stesso semplici se le si interpretano con buon senso e con la politica dei piccoli passi. Tanti piccoli passi ben elaborati e coerenti consentono di fare in breve tempo un grande balzo in avanti. E’ questo, in sintesi, l’approccio vincente, che ci può portare a un ritorno ai veri valori, a una nuova forma di stabilità, che per quanto ora sembri utopica, arriverà prima di quanto sembri.